ظهور تئوری آنومی، رنسانسی در گفتمان مدرن مدیریت و سازمان در پی داشته است؛ چرا که سازمان بر اساس نظم و به واسطه هنجارهای خود اداره می شود و هنجارها و الگوهای سازمانی تعیین کننده ی رفتار، در کنش متقابل میان کارکنان هستند که پیروی از آنها موجب تعادل و نظم در سازمان می گردد.
تعریف آنومی سازمانی
چنانچه هنجارها قدرت تنظیم کنندگی خود را بر رفتار کارکنان از دست بدهد و افراد نسبت به هنجارهای موجود بی تفاوت شوند، سازمان دچار وضعیتی آنومیک می شود.
در حقیقت آنومی سازمانی مبین حالتی است که قواعد رفتاری و هنجارها در سازمان شکسته شده یا در طول دوره ای از تغییرات سریع، سازمان کارآمدی خود را از دست می دهد.
وضعیت آنومیک
در حقیقت اگر تغییرات بنیادی در سازمان رخ دهد و سازمان در فرایند گذار قرار گیرد، ممکن است به وضعیت آنومیک دچار شود. آنچه سازمان را از وضعیت آنومیک در امان نگه می دارد، پیاده سازی اقدامات مدیریت تغییر و ایجاد ظرفیت تغییر است.
ایجاد ظرفیت تغییر به سازمان امکان می دهد با مدیریت آگاهانه فرایند گذار و تغییر، از بی هنجاری، ضعف هنجاری و ابهام هنجاری جلوگیری کند.
در تعریفی دیگر آنومی سازمانی پدیده ای منشعب از فقدان التزام به قوانین، هنجارها و قواعد سازمانی است که طی آن افراد احساس می کنند هیچ گونه ملاکی در تصمیمات خود ندارند.
در نتیجه، حالتی از گسستگی و بی سازمانی در نظام سازمان و مدیریت آشکار می شود.
در مجموعه ای از تعاریف ارائه شده از آنومی سازمانی، این مفهوم اساساً از دریچه سازمان های فاقد ارزش یا فاقد یک چارچوب هنجاری مشخص مورد توجه قرار گرفته است.
بر این اساس وقتی یک سازمان ارزش هایش را به طور شفاف بیان نمی کند، آنومیک می شود.
در این حالت سازمان آنومیک بدین شکل تعریف می شود که سازمان فاقد نشانه های حیات بوده، ضعف همبستگی در کلیت اجتماعی اش مشاهده می شود و به آسانی دستخوش بی اخلاقی می شود.
اقدامات پیشگیری از ناهنجاری سازمانی
برای این کار از تکنیک‌های پنج B پیشنهاد می‌گردد که شامل:
پیوستگی(Binding) :
در این فرآیند مدیر یا رهبری انسانی سازمان باید متوجه باشد منابع انسانی کلیدی و یا کارآمد را به هر طریقی که لازم است حفظ کند، بنابراین حفظ منابع کلیدی سازمان، کمک موثری به رفع پدیده‌های آسیب شناختی سازمانی خواهد کرد.
امتیاز دهی یا تشویق (Bouncing) :
در این زمینه با تمام فعالیت‌هایی که درB3 اولیه انجام گرفت باز هم ممکن است مدیر احساس کند که پرسنل مورد نظر برای فعالیت و یا بخش دیگری استعداد بیشتری دارد و چنانچه به این شناخت دست یافت باید با این جابجایی او را در فضای مناسب قرار دهد.
گاهی هم اگر ضرورت پیدا کند او را از محیط سازمانی خارج کند تا آثار منفی احتمالی رفتار او از طریق واگیری سازمانی به دیگران منتقل نشود.
خریدن (Buying) :
در انتخاب منابع انسانی سعی می‌شود علایق آنها نسبت به کار مورد سنجش و اندازه‌گیری قرار گیرد و پرسنل سازمانی با معیارها و مختصات علمی انتخاب گردند که زیربنای این انتخاب استعداد‌ها و توانایی‌ها و علاقه مندی به کار مورد نظر بستگی دارد.
قرض گرفتن (Borrowing) :
یکی از عواملی که می‌تواند در ارتقای سطح کیفی کارایی نیروی سازمانی موثر باشد، کارسپاری براساس تسلط و قدرت انجام آن در پرسنل است.
در گام‌های اولیه ارجاع کارهایی که پرسنل در بدو ورود به سازمان در آنها تسلط دارند زمینه اعتماد به نفس را در آنها تقویت می‌کند.
ساختن (Building) :
سازمان باید منابع انسانی مورد نظر را که علاقه مندی و استعداد او کاملا تشخیص داده شده و مورد قبول واقع بوده است را برای انجام وظیفه بهتر آماده کند.
در این صورت نیروی انسانی با اعتماد به نفس بیشتر به کار ادامه می‌دهد.
پرسنل باید کار را به عنوان یک فضیلت تلقی کرده و چنانچه با این نگرش وارد حوزه کار شوند به طور خودکار ظرفیت‌های انگیزشی برای افزودن برفضایل فردی در آنها رشد می‌کند و موجب می‌شود که سازمان نیز از چنین بینش و نگرشی رشد یافته و تعالی یابد.
اگر نیروی انسانی با نگرش خدمت رسانی وارد حوزه سازمانی شود، هم احساس مفید بودن در او تقویت می‌شود و هم مشتریان سازمانی رضایت کافی را به دست خواهند آورد.
